メディアでイノベーションを実現するためにはどうしたら良いのか? そもそも「イノベーション」とは何なのか、イノベーションを加速させる要素とは一体何なのか、50の法則からメディアのイノベーションを考えていく連載「メディアのイノベーションを生む50の法則」です。

【法則４７】キラーコンテンツが日本型の新プラットフォームを創り出す

Key Words
〇プラットフォーム・プラットフォーマー
〇ディズニープラスの戦略
〇音楽業界の破壊と創造

日本のコンテンツを握る海外プラットフォーマー

メディア企業にとって、今やプラットフォーム抜きには、ユーザーにコンテンツを届けることは難しくなってきています。プラットフォーマーの力がどんどんと強くなる中、従来のメディア企業はこのままコンテンツ提供者でいていいのでしょうか。

プラットフォーマーとは、言わずもがなですが、インターネット上に市場基盤（プラットフォーム）を持つ企業のことを言います。ユーザーと直接つながり、データを活用してコンテンツを選び、独自アルゴリズムで配信するプラットフォーマーは強い影響力を持っています。

日本のコンテンツは今、ほとんどが外国企業が運営するプラットフォームによって配信されています。

• 「漫画コンテンツ」－－国内ユーザー数TOP2の「ピッコマ」と「LINEマンガ」は、ともに韓国の企業が母体。
• 「映像コンテンツ」－－ネットフリックス、Amazonプライムビデオ（ともにアメリカ企業）が人気。
• 「音楽コンテンツ」－－AppleMusic(アメリカ企業)、Spotify（スウェーデン企業）が人気。
• 「出版コンテンツ」－－紙はAmazon、電子はKindle（アメリカ企業）の独占状態。
• 「ニュースコンテンツ」－－業界としては唯一、日本企業のYahoo!JAPANが活躍。

コンテンツメイカー側としては、ユーザーの集客に貢献してくれるありがたい存在であるのと同時に、利益率は既存事業より悪く、さらに依存状態が進んでいるため、手放しでは喜べない状況です。

このままプラットフォーマーの影響力が大きくなれば、コンテンツメイカーのメディア企業は、プラットフォーマー企業の下請けになってしまいます。現に、Googleはニュース配信社との提携に10億ドルを投資すると発表するなど、コンテンツの囲い込みに力を入れています。

従来のメディア企業が、プラットフォーム企業の下請け業者になる－－、そういった最悪のシナリオ通りに行かせないためには、コンテンツメイカー側はどういった戦略を取ることができるでしょうか。私は「後発巻き返し戦略」と「新技術巻き返し戦略」が有効だと考えます。

後発だからできる巻き返しのための４戦略

「後発巻き返し戦略」は、例えていうならディズニープラスです。NetflixやAmazon Prime Videoなどのプラットフォーマーの巨大化に、危機感を覚えたコンテンツメイカーのディズニーは、ディズニープラスを作り、あえてプラットフォームビジネスを始めました。大きく後れを取ってのスタートでしたが、半年も立たないうちに会員数は5000万人を超え、一躍、巨大プラットフォームを形成することに成功しました。

「後発巻き返し戦略」の成功の要因として、下記が挙げられます。

• 「キラーコンテンツの保有」－－キラーコンテンツを、後発のプラットフォームのみで配信する
• 「新機能の付加」－－後発だからこそ、先行プラットフォームに無い機能やサービスを付け加えることができる
• 「破壊的イノベーション」－－先行プラットフォームが過剰満足の場合は、機能を絞り安価にするなど、破壊的イノベーションを起こすことができる
• 「最短でゴールまで行ける」－－先行企業がすでに失敗を繰り返し現在の形を作ってくれているので、コストや時間など、最少・最短で最終形を作ることができる

新技術の登場がまったく新しい市場を創り出す

「新技術巻き返し戦略」は、例えていうなら音楽業界です。音楽業界は、新技術の登場のたびに、破壊と創造を繰り返してきました。レコードからデジタル技術によりCDが台頭し、パソコンの普及により音楽はMP3化しました。さらに、iPodの人気によりiTunes Music Storeが主流になり、そしてストリーミングの登場によりSpotifyやAppleMusicが急成長しています。このように、新技術や新サービス、新デバイスのたびに、プラットフォームもまた破壊と創造を繰り返します。

これから、たくさんの新技術や新デバイスが登場します。例えば、VRコンテンツのプラットフォーム、5Gコンテンツのプラットフォーム、スマホに変わる新デバイスのプラットフォーム、など、新技術や新デバイスの登場によりまったく新しい市場が創り出されます。

そこで最終的に勝つプラットフォームとは――私はキラーコンテンツを持つ企業のプラットフォームだと思います。「鬼滅の刃」のVRコンテンツはこのプラットフォームでしか見られない、など、キラーコンテンツがあるかないかが、プラットフォームを成功か失敗かに分ける重要なキーファクターになると考えられます。

映画、アニメ、漫画、音楽、ゲーム、バラエティ、ドラマ――。日本のメディアは、「COOL JAPAN!」と呼ばれる世界的に有名なコンテンツを、たくさん保有しています。新しいプラットフォームを作れるのは、日本のメディア企業だと私は考えます。日本のメディア企業こそ、新たなプラットフォーマーになれると信じていますし、そこに投資していくべきではないかと、感じています。

【法則４８】「衰退」と「復活」の法則を学びメディア業界をV字回復させる

Key Words
◯企業の衰退の５段階
〇変革推進の８つのプロセス
〇V字回復企業

大企業の衰退は５段階で進んでいく

視聴率の低下、新聞の発行部数の減少、紙の出版物の低迷、四マス媒体の広告費は右肩下がり－－。日本のメディア企業は一見、衰退の道をたどっているように見えます。

どんなに偉大な企業でも、どんなに長年利益を生み続けた事業でも、勢いが衰えるときは来ます。大切なことは、減退していることに気づき、正しい手立てを講じ、復活の道筋を立てることです。本稿では、「衰退」と「復活」の法則を考えていきたいと思います。

どういったときに、偉大な企業は衰退していくのでしょうか。『ビジョナリー・カンパニー③』では、企業の衰退を５段階でまとめています。

• 【第１段階】成功から生まれる傲慢－－長い成功により企業も社員も傲慢になってしまい、「私たちのような優秀な企業が間違えるはずがない」、「衰退するはずがない」と考えてしまいます。自分たちの能力を過大評価してしまうところから、衰退は始まります。
• 【第２段階】規律なき拡大路線－－傲慢から生まれるのが、規律なき拡大路線です。当初のビジョンや中核事業から外れて、関連の薄い分野など、儲かる新事業や成長を追い求めるようになると、衰退への速度はアップします。
• 【第３段階】リスクと問題の否認－－成長を続けると、さまざまなリスクや問題が表面化してきます。これまでの成功があだとなり、これらの問題を軽く考えてしまい、否認してしまいます。明らかに顧客が減っているのに手立てを打たず続けたり、成功の道筋が見えないのに大きな投資をしたりしてしまいます。
• 【第４段階】一発逆転策の追求－－業績の悪化が続くと、一発逆転を狙うようになります。中核事業とは離れた新規事業や、自社ではまったく実績のない事業、派手な新製品や新技術により、一気に業績回復を狙おうとします。
• 【第５段階】屈服と凡庸な企業への転落か消滅－－一発逆転狙いの新規事業は当たるはずもなく、転落していきます。

大切なことは、早い段階で衰退していることに気づき、次の段階にいかないよう正しい手立てを講じることです。IBMやディズニー、日本航空や日本マクドナルドなど、深刻な衰退状態からV字回復を遂げてきた企業はたくさんあります。

復活に必要な変革推進の８プロセス

では「復活」にはどういった法則があるのでしょうか。リーダーシップ論で有名なハーバード・ビジネス・スクールのジョン・P・コッター教授は、著書『企業変革力』の中で、復活に必要な変革を推進するための８つのプロセスを明示しています。

• 【STEP1】危機意識を高める
• 【STEP2】変革推進のための連帯チームを築く
• 【STEP3】ビジョンと戦略を生み出す
• 【STEP4】変革のためのビジョンを周知徹底する
• 【STEP5】従業員の自発を促す
• 【STEP6】短期的成果を実現する
• 【STEP7】成果を生かして、さらなる変革を推進する
• 【STEP8】新しい方法を企業文化に定着させる

リストラクチャリングや戦略転換など、大規模な企業変革は、リーダーの強い意志のもと、必ず成功させるという信念を持ち続けて、変革に当たることが大切だということが分かります。

V字回復を成し遂げた社長たちの共通点

いつの時代にも、V字回復を成し遂げた企業には、強い信念のもと変革を遂行するリーダーがいます。

• IBMのルイス・ガースナー氏は、業績が急激に悪化する1993年に、外部からCEOに抜擢されました。当時のIBMは３年間で累積損失は１５０億ドルを超え、再び立ち上がるのは不可能に思えました。しかしガースナーは大規模なリストラクチャリング、ハードウェア企業からサービス企業へ、など大胆な変革案で復活へと導きました。
• 富士フィルムの古森重隆氏が社長に就任した時は、写真フィルム市場が10分の1になる「本業消失」の危機でした。しかし、自社が持つ写真フィルムの技術を、化粧品や医療用品に転用し、それを主要事業にしました。まったく違う企業へと生まれ変わった富士フィルムは、業績を急激に回復させることに成功しました。
• カルビーの松本晃氏は、ジョンソン・エンド・ジョンソンの社長から、業績不振のカルビーの社長に抜擢されました。松本晃氏は、ポテトチップスのバリューチェーンの大幅見直しやフルグラへの大型投資で、カルビーをV字回復させました。
• コマツの坂根正弘社長も、就任時には130億円の営業赤字という、創業以来最悪の状況でバトンタッチしました。「ダントツ経営」を掲げ、強みがある製品にリソースを一極集中させ、強みがない事業は大胆にリストラクチャリングをして経営を効率化し、大成功を収めました。

どの社長たちも、既存の事業にしばられることなく、すでに持っている自社の強みを生かし、新たな会社を立ち上げる意気込みで、変革を実行しています。変革により、ビジネスモデル自体を変えている企業ばかりです。

メディアのV字回復に必要なのは、いかに早い段階で「衰退」に気づき、ビジネスモデル自体を変えるくらいの強い意志で変革を実行していくことが必要だということが分かります。

【法則４９】世紀を越えて愛され続ける名著から学ぶリーダーシップとチーム論

Key Words
〇マキアヴェリズム
〇道天地将法
〇7つの徳

2000年以上読み語られる名著が伝える叡智

もっとも歴史が古いメディアは、というとーー、それは「本」でしょう。グーテンベルク活版印刷の誕生から600年以上、本は作り続けられ、メディアとして人々に愛されてきました。

昔の人は「学んだり得たりしたことを、後世の人に残したい」と考えたときに、本を書いて、次の世代へ伝えてきました。そう考えると、人類数千年の叡智が、本には詰まっていると言っても過言ではありません。

今回はその人類の叡智が詰まった本、さらに100年以上愛されているビジネスに関する書籍を、紹介していきたいと思います。世界・日本×１人・複数を軸に、2冊ずつ、計8冊を紹介していきます。

＜＜＜世界の名著×１人（リーダーシップ・自己啓発）＞＞＞

『君主論』

• 【著者】ニッコロ・マキャヴェッリ
• 【年】1532年
• 【概要】国を統治する君主はどうあるべきか、君主として権力を獲得し保持し続けるには何が必要か、歴史上の君主を分析して論じている。経営共創基盤代表取締役CEOの冨山和彦氏など、名経営者にファンが多い。
• 【Key Word】マキアヴェリズム。政治は、宗教や道徳と切り離して考えるべきで、政治目的のためにはいかなる手段や非道徳的な手段であっても許される、という考え方。

『ガリア戦記』

• 【著者】ガイウス・ユリウス・カエサル
• 【年】2000年前
• 【概要】ローマ軍のカエサルが、自らの手で書き記した、「ガリア戦争」の遠征記録。あまたの戦いの中で予期せぬことが数多く起こり、それをカエサルがどう乗り切ってきたのかを語っていることから、有事の際に必要なリーダーシップを学べる書籍として名高い。
• 【Key Word】当時のガリア（今のフランス）やゲルマニアの戦術の違い、さらにはそれらにどう対抗して戦っていったのかは必読。

＜＜＜世界の名著×複数（チーム・戦略）＞＞＞

『孫子』

• 【著者】孫武
• 【年】2500年前
• 【概要】ビル・ゲイツや孫正義など本書のファンも多く、今なお大きな影響力を持つ兵法書。ビジネスに応用できる、負けない戦略がたくさん詰まっている一冊。
• 【Key Word】道天地将法。戦いを始めるときは、5つの重要な事柄を検討しなければならない。「道」大儀、「天」タイミング、「地」土地の利、「将」は人、「法」規律。

『ソクラテスの弁明・クリトン』

• 【著者】プラトン
• 【年】2400年前
• 【概要】紀元前399年のギリシャ時代、70歳のソクラテスと弟子プラトンによる最期の対話篇。哲学のエッセンスが詰まっており、論理の進め方、物事の考え方など、ビジネスにも応用できるところが多くある。
• 【Key Word】無知の知。知らないことを自覚することから探求は出発し、そこから真の知を得て、正しく進む姿勢を表現したもの。「汝自身を知れ」も、ソクラテスが大切にした言葉だ。

グローバル時代に活きる日本人特有の心と組織

＜＜＜日本の名著×１人（リーダーシップ・自己啓発）＞＞＞

『武士道』

• 【著者】新渡戸稲造
• 【年】1889年(明治32年)
• 【概要】日本の倫理感や道徳哲学を、外国人に説明するために書かれた一冊。グローバル社会に活きる、日本人特有の「徳」や「精神」を学べる。エシックスは、海外MBAで学ぶ最も重要な授業のひとつ。
• 【Key Word】7つの徳。「義」正しさ、「勇」勇敢さ、「仁」情け、「礼」敬意、「誠」誠実さ、「名誉」誇り、「忠義」尽くす。

『福翁自伝』

• 【著者】福沢諭吉
• 【年】1899年（明治32年）
• 【概要】福沢諭吉が自らの人生を赤裸々に語った、裏話的な自叙伝。お酒を飲んでばかり、イタズラが大好き、やんちゃばかりの毎日ーー。慶應義塾大学の入学式には、この本が新入生全員に配られる。偉大な『学問のすゝめ』や『文明論之概略』ではなく、あえて『福翁自伝』を配布する慶應義塾大学の懐の広さが素敵。一人の人間として、福沢諭吉が好きになります。
• 【Key Word】「生まれたまま物心の出来た時から自然に好きでした」（本文より）。お酒を、です…。

＜＜＜日本の名著×複数（チーム・戦略）＞＞＞

『論語と算盤』

• 【著者】渋沢栄一
• 【年】1916年（大正5年）
• 【概要】約500社の企業設立に関わり、「日本資本主義の父」と呼ばれた渋沢栄一の経営哲学、会社運営のメソッドが詰まった一冊。
• 【Key Word】論語と算盤。道徳（論語）と利益（算盤）は、必ず一致するものだということ。正しい利益によって国は豊かになり、正しい利益だからこそ永続できると伝えている。一個人の利益よりも、社会全体の利益になる仕事をすべし、という。

『失敗の本質』

• 【著者】野中 郁次郎、他5人
• 【年】1984年
• 【概要】太平洋戦争で日本はなぜ大敗を喫したのか、どのような原因があったのかを、組織論、経営学の観点から分析。
• 【Key Word】日本の組織が陥りやすい８つの問題。「あいまいな戦略目的」「短期決戦の戦略志向」「主観的で帰納論的な意思決定」「狭くて進化のない戦略オプション」「人的ネットワーク偏重の組織構造」「属人的な組織の統合」「学習を軽視した組織」「プロセスや動機を重視した評価」

【法則５０】企画力とアウトプット力で未来の編集力をアップさせる

Key Words
〇編集力
〇インプット力とアウトプット力
〇目的と手段

インプット力・掛合せ力・アウトプット力

最後に皆様と一緒に考えたいのは、編集力です。テレビの映像編集や新聞の記事編集など、メディア業界では「編集」は聞きなれた言葉です。今回はもう少し広義の意味で、メディアに携わる方全般の編集力に注目していきます。

編集力とは何でしょうか。私は「編集力」＝「インプット力」×「掛合せ力」×「アウトプット力」だと考えます。一つ一つ、見ていきます。

• 「インプット力」－－質の高い情報をどれだけたくさん集められるか、が編集力には重要になってきます。コピーライターで作家の田中泰延さんは、「物書きは『調べる』が９割９分５厘６毛」と著書で述べています。それほど、早く正確にたくさんの情報を収集する力が大切だということです。インターネットのおかげで、誰でも簡単に情報を収集することが可能になりました。その膨大な情報の中から、本当に大切な情報を選び抜く力も、インプット力のひとつだと言えます。
• 「掛合せ力」－－ここが編集力の一番のポイントであり、メディア業界の人のもっとも強みとするところです。企画力とも言えます。集めた情報を掛け合わせることにより、斬新な切り口が生まれ、新しい価値を創り出すことにつながります。イノベーションも、新しい組み合わせによって生まれます。私が、「メディア業界の人こそ、イノベーションを起こすことができる」と考える理由はここにあります。
• 「アウトプット力」－－伝わりやすさ、届きやすさ、が重要です。演出力とも言えます。物語性、制作力など、さまざまな能力の組み合わせです。これからの時代、ここの能力の重要度が増していくと、私は考えます。出版社の人が、本を作るだけの時代は終わりました。新聞社の人が新聞記事だけを、テレビ局の人がテレビ用の映像だけを作っていては、生き残れない時代になります。得た情報と企画力で、YouTube用の短い映像も、テレビ用の長い映像も、WEB記事用の短い文章も、雑誌用の長い文章も、アウトプットできるメディア人がこれからは必要となってきます。

メディアに乗せて伝えたいことの目的と手段

「目的」×「手段」。これも、編集力の重要な要素のひとつです。

• 「目的」－－メディアに携わる方であれば、メディアに乗せて伝えたい目的があるはずです。政治の重要性を知ってほしい、ビジネスを分かりやすく伝えたい、子供に夢の大切さを教えたい、など。「誰」に、「何」を伝えて、「どう」変わってほしいのか。それをまず明確にするところから、編集の作業は始まります。
• 「手段」－－目的が決まったら、その目的が一番伝わりやすい手段を選びます。政治の重要性を知ってもらうには単行本がいいのか２時間特番がいいのか、ビジネスを分かりやすく伝えるには５分のYouTubeがいいのか漫画がいいのか。この手段をたくさん持っている人が、これからの新しい時代に活躍していける人でしょう。「次の特番は何にしよう」や「次はどんな本を出そう」など、手段ありきで目的を考える時代ではないように思います。

メディアに携わる人の「企画力」という強みを生かし、さらに媒体やデバイスに合わせてアウトプットを変えていける能力を高めることが、未来の編集力を強化することにつながります。この未来の編集力は、どんな不確実な世の中になっても活きる、普遍的な能力です。ビジネスのすべては、「インプット」して「掛合せ」て「アウトプット」するものばかりといっても過言ではありません。この未来の編集力を活かし、これからも世界に誇る素晴らしいコンテンツを、たくさん作り続けていければと考えています。

メディアのイノベーションを生む５０の法則

第１回：メディアの変遷と未来
第２回：イノベーション理論の歴史
第３回：「左脳」×「普遍性」
第４回：「右脳」×「普遍性」
第５回：「左脳」×「時代性」
第７回：その他の領域 part1
第８回：「左脳」×「普遍性」 part2
第９回：「右脳」×「普遍性」 part2
第１０回：「左脳」×「時代性」 part2
第１１回：「右脳」×「時代性」 part2
第１２回：その他の領域 part2
第１３回：「左脳」×「普遍性」 part3
第１４回：「右脳」×「普遍性」 part3
第１５回：「左脳」×「時代性」 part3
第１６回：「右脳」×「時代性」 part3
第１７回：その他の領域 part3